如何做项目复盘,什么叫项目复盘

什么是复盘？

复盘，是下棋术语，指的是下完棋后，再回想一下整盘棋是怎么下的，得与失分别如何，下次如何避免。这样说起来，似乎很简单，但是因为缺少行动步骤，所以导致很多人其实不懂怎么复盘。在知识管理中有个专业术语，叫做“行动后反思”，相比复盘，就要具体很多。行动后反思（AAR，After Action Review）是美国陆军提出的一项军队学习方法。

这个方法因为有效，所以广为流传，彼得·圣吉在《变革之舞》一书中反复提及AAR机制达9次之多。AAR的重点是接受经验快速行动，而不是反复地分析，是学习，而非奖惩。AAR分为非常简洁的六个步骤：（1）当初行动的意图是什么(What was the intent)：当初行动的意图或目的为何？当初行动时尝试要达成什么？应该怎样达成？（2）实际发生了什么(What happened)：实际上发生了什么事？为什么？怎么发生的？真实地重现过去所发生的事，并不是容易。

有两个方法比较常用：A、依时间顺序重组事件;B、成员回忆他们所认为的关键事件，并优先分析关键事件。（3）从中学到了什么(What have we learned)：我们从过程中学到了什么新东西？如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？（4）可以采取哪些行动(What do we do now)：接下来我们该做些什么？哪些是我们可直接行动的？哪些是其它层级才能处理的？是否要向上呈报？（5）立即采取行动(Take action)：知识存在于行动中，知识必须透过应用才会发挥效用，必须产生某些改变才是所谓的学习。

（6）尽快分享给他人(Tell someone else)：谁需要知道我们生产的这些知识？他们需要知道什么？怎样把有用的知识有效地传递给组织中其他需要的人？AAR就像自助餐一样，可丰可俭。简单地做，每天晚上临睡前，可以在脑子里过上一遍，当天的计划本来是什么？完成得怎样？哪些事情完成得比较好？哪些完成得不好？有什么经验和教训？第二天应该采取什么行动？有什么可以分享给他人的？这样，就是一个每日总结，相应的，每周、每月、每季、每半年、每年都可以这样做。

另外，还可以按项目来进行总结，比如一个项目或或者活动结束了，就可以按照AAR的六个步骤，复盘一下，这样的话，进步当然就会非常快。养成了AAR的习惯，不见得非要写在纸上，简单的AAR在脑子里过一遍就行，不过我们建议，大事、年度的AAR，最好还是写下来，这样有益于知识的沉淀和积累。附带说一句，侦察机构、军队都是知识管理做的特别好的地方，原因很简单：生死攸关。

如果换成一个小企业，或者是中型企业如何去做这样一个项目复盘动？

复盘在阿里巴巴是一个很重要的管理方法，我们每做一个项目都会做复盘，讲到复盘我们先讲一下，有三种复盘都会同时来做。第一种叫人才复盘，第二种叫业务复盘，第三个叫文化复盘，这三个都会来做。每一个仗打完之后，我们都有一次上午总结的大会来做这种复盘，复盘是为了这次打完之后，我们总结一些重要的过程方法工具，为下次打仗提供更好的保障，让它的效率和结果更好，所以复盘的目的是为了做这件事情。

不仅是阿里巴巴，我觉得所有的企业都应该去做这种复盘。因为这样子的话大家不只是为了干这个事情而干这个事情，而是要让团队有成长过程，有发展，结果会更好。给大家简单提一下人才复牌的重点，业务复盘的重点和文化复盘的重点。第一，人才这块的重点是要当每一次仗打完之后，你都要做表彰和处罚。不要只说表彰的对象没有处罚，表彰就没有意义。

要看哪些人预期表现比结果要差或者比这个要好，有表彰有处罚，这个时候团队内部就会看到我们每个人努力的过程所产生的绩效，而且让优秀的人更努力让差的离开这个团队。第二，业务复盘的核心是要看什么呢？除了要看最终的结果有没有达成之外，重点看过程中有没有什么工具和流程的改进，让我们效率更高。如果把这个过程和流程改进，大家通用的工作流程，效率会比较好一些。

第三，文化复盘重点是找案例，就是在我们上个月或者两三个月完成的一个项目中，看看有一个什么样的过程，发生了什么问题，我们是怎么去解决它的这种优秀的案例，它可以变成公司的文化的象征。也可以通过这些案例来传承公司的很多的一些比如说方法论优秀人才，所以说最终是案例在文化中起到作用，三种人才复盘、业务复盘、文化复盘都很重要。