生鲜电商疯狂建前置仓库,根源生鲜是干什么的

二、生鲜超市是有机会做大的行业，供应链和精细化运营是基础，这是个慢功夫生鲜产品是最接近大众消费的民生品，既有的农贸市场、现今的生鲜电商、前置仓、大卖场生鲜、社区生鲜团购、生鲜超市为何遍地开花？是因为这个市场足够大，并且无论商业模式如何变，消费者对生鲜需求只会增加，从趋势上看，生鲜超市是有机会赚钱的。

什么是社交电商？该怎么做？

什么才是社交电商？我们先来理解下与社交电商对标的传统电商是什么。传统电商传统电商，指的是依靠平台生长的一类电商。本质是以流量为王，各平台拥有一个聚合型的流量中心，比拼的是获取流量的能力。例如：淘宝、天猫和京东。它们都是依托平台发展壮大的。所以传统电商也称之为平台电商。社交电商社交电商，指的是依靠社交关系、社交圈子发展的一类电商。

本质是以社交为中心，以人为中心的，是去中心化的，通过社交工具自带的流量，打造有流量中心。例如：拼多多、小红书和云集微店。它们都是依托“人”发展的。传统电商与社交电商的区别1、发展模式传统电商是以“货”为中心的，是产品导向的，是基于流量经济发展的模式。社交电商是以“人”为中心的，是用户导向的，是基于分享经济发展的模式。

2、流量获取方式传统电商是因需求才发生关系的，流量的获取更依赖于搜索。社交电商是因关系才触动需求的，流量的获取更依赖于人与人之间的传播。3、传递理念传统电商传递的是价格，是冰冷数字。社交电商传递的是信任，是有温度的情感。4、用户方面传统电商的用户是散的，是很难沉淀的，是链式驱动的，需要不停的找新的流量。

社交电商的用户是有凝聚力的，是聚合型的，是可以自建流量池的。5、盈利模式传统电商流量是入口，流水是资产，差价是盈利模式。社交电商产品是入口，粉丝是资产，社群是盈利模式。总而言之，社交电商是以人为中心的，核心定位是经营“人”，社交电商需要我们忘掉卖货思维，忘掉流量思维，社交电商对象应该是粉丝电商，他们是愿意沟通、交流互动的。

那么社交电商的模式有几种呢？目前来看，社交电商爆火的模式有3种。分别是：社交内容电商、社交分享电商和社交零售电商。社交内容电商模式特征：内容驱动成交，受众立足于共同的兴趣爱好聚合在一起形成社群，通过自己或者他人发表高质量的内容吸引海量用户访问，积累粉丝，然后引导用户进行裂变与成交。例如：网红达人通过社交工具（微信、微博、公众号、直播、短视频等社交媒介）生产内容吸引用户消费，解决消费者购物前选择成本高、决策困难等痛点。

平台的典型代表：小红书、蘑菇街、抖音等·小红书以图文分享为主，整体篇幅较长，热门的评测会分析产品成分、科技含量、体验感、使用场景等，这些优质的用户原创内容可以让消费者更直观的了解产品，整体信服力较强，比一般的广告更有效果。·蘑菇街则专门建立导购平台，请KOL专业导购，吸引顾客购买，更易提升用户黏性，提高信任感，与此同时成交率也会相应提高。

·抖音通过视频内容带货，主要通过产品的使用功能展示引起震撼效果，引发很多抖友关注和跟风，一时间将迅速刮起一阵产品热，在淘宝等购物网站上同期也会上线很多“抖音同款”。社交分享电商模式特征：通过用户分享，在社交媒介（微信等平台）利用社交关系帮助商品传播，抓住用户贪婪、炫耀、兴奋等人性需求吸引消费者购买。典型玩法是拼团。

平台典型代表：拼多多，京东拼购·拼多多的成功在于立足微信海量的流量形成低成本用户裂变，抓住三四线得用户对于低价需求的真正痛点，最终产品以拼团的方式来完成销售的闭环。社交零售电商模式特征：这类模式一般整合供应链多元品类及品牌，开发线上分销商城。通俗来说就是基于社交场景搭建线上零售平台。其方式分为直销（B2C）和分销（S2B2C）2种方式。

想在老家弄个生鲜配送，如何做一个相应的app？

干嘛要做APP，你真的是钱多的没处花了。做小区团购很简单，如果你小区的量比较少的话，直接就在微信群里接龙就好了。如果小区比较多，有很多免费的小程序可以用，比如说接力购、群接龙、订单兔、都是免费的。切记我们做生意，尤其刚开始的时候，怎样拿到更多的流量是核心，至于工具，有能用的就行，等咱做的规模够大了，再去想APP的事。

想做小镇的生鲜配送，前景如何？需要自己建立仓储库房压货吗？

作为实体店从业者，我来给你些建议。如果想要多赚钱，且长久做下去，那肯定是要有自己的仓储库房的，不然利润太薄，甚至有时候还会亏损。常年做生鲜的都知道，想要通过生鲜赚钱，就必须掌握住以下几方面，一旦某个环节除了问题，赚不到钱不说，还容易亏损。一、采购渠道，越是接近一手的采货渠道，拿到货物的进价就会越低，那么我们平价销售出去就会越便宜；二、产品质量，这个就不多说了，如果抓不好产品质量，自己的回头客就会越来越少；三、运送效率，生鲜配送讲究个鲜、快、稳，其中的快，说的就是配送效率，如果做生鲜配送的话，效率必须跟上；四、价格亲民，现在生鲜市场的经常也是蛮激烈的，那如果想要让别人接受自己的商品，就必须严格把控价格，所以价格必须亲民、平价；五、售后服务，做生鲜配送，肯定是要顺带做售后的，售后好、服务好，自己的供需链才能跑起来。

综上，我们来说下做生鲜配送需要仓储的重要性：第一，想要拿到一手货源就得去产地或大的批发点，一次拿货少了价格压不下来，所以需要仓储；第二，如果自己没有仓储，根据客户的需求配送，那么这就会增加环节，导致配送效率下降，但如果有了自己的仓储，就可以无限的缩短这个时间和流程，京东就是这么干的；第三，产品质量，生鲜这东西是有时效性的，如果自己有了适合的仓储，其实也是可以在一定界限内，延长商品的新鲜度，这是重中之重；第四，价格与售后服务，卖高了没人买、卖低了自己又赚不到钱，那么有了仓储之后，我们可以在压制采购进价的同时，还可以采用“薄利多销”的方式赚钱。

菜市场卖干货调料的，一天到晚也没有几个顾客，为啥还能开下去？

你是局外人，当然不知其中奥妙了。首先卖干货调料，为了有稳定的客源，必须在菜市场租门面或摊位，只有这样人们在买菜时才能看到它，才能到它处买调料。你问一天到晚也没有几个顾客，为啥还能开下去？为你揭迷底，这些卖干货调料的，卖给买菜的顾客调料只能用小打小闹来形容，因为买菜者来买调料只是家庭用，一般购买量很小，不过量再小，卖者还是有赚头的，最起码赚的够交摊位费和房租费，车油费及生活费。

经营8家生鲜超市，面临竞争大利润下滑收益差，是转让保住赚到的钱，还是继续维持经营？

【灵兽山】观点：已经具有连锁化和规模化的生鲜超市，一般而言在成本管控和供应链议价，品控与盈利方面已经具有了一定能力。目前因为竞争原因利润和收入都下滑，甚至要将以前赚到的都要赔进去，考虑是止损还是继续可以理解。从本质上看，这不是一个简单核算赚和赔的事，而是经营者价值取向和自我升维的问题。简单地说，想要做品牌并当做事业，就要直面竞争提升自身能力。

如果以赚钱为终极目标，那可以考虑转让，但能不能达到目标转让额却是另一回事。一、生鲜超市经营不好，竞争激烈只是原因之一，需要评估确定是否有改变现状的可能竞争本就是零售的常态，但不是做不好的根本原因，最重要的是自身的思维和方法，最近几年流行的“不是实体店不行了，是你的实体店不行了”，就是这个逻辑。因此从根源上将生鲜超市业绩下滑，完全归咎于竞争大是不合理的，难道8家店没有一家是好店？问题或许是经营者还在用传统思维在经营，或许是产品和服务体验的短板，也或许是没有营销方法和引流能力，更可能是一个系统运营能力的缺乏。

由此评估分析并找到下滑原因最重要，这关系是否转让还是继续经营。评估分成两部分，一是8家生鲜超市体系化运营的评估，一是单店的运营分析。比如供应链生鲜直采因为物流和存储的原因，造成成本较高，这就是体系化范畴，需要评估能否优化降低成本。再比如，如果其中一家店在经过长时间营销后，客流和客单依然不好，其本质也许是选址的问题，就可以考虑关掉或者转让。

看本质，自省自查做出正确判断和复盘很关键，由竞争大这个表象深入找到内因，从而评估能否改变现状并如何改变现状的可行性。直白点说，自己缺乏能力换另一个领域继续，也不见得能好起来，并且生鲜超市需要时间来精心运营。二、生鲜超市是有机会做大的行业，供应链和精细化运营是基础，这是个慢功夫生鲜产品是最接近大众消费的民生品，既有的农贸市场、现今的生鲜电商、前置仓、大卖场生鲜、社区生鲜团购、生鲜超市为何遍地开花？是因为这个市场足够大，并且无论商业模式如何变，消费者对生鲜需求只会增加，从趋势上看，生鲜超市是有机会赚钱的。

生鲜超市并不是表面上是个低门槛的行业，已经开了8家店的实属不易，我相信经营者是有一定运营能力的，绝不是干得早一言以蔽之的。支撑生鲜超市经营的基础是生鲜供应链能力和精细化运营。供应链是通过规模化降低成本并创造利润，精细化运营是做好品控并降低损耗，同时运用新思维增加流量做好体验，实现业绩提升，这并不是一个快活，需要一系列运营动作来完成，需要一些时间。

看本质，生鲜超市是贴合大众消费的业态，也有机会赚钱。目前8家生鲜超市利润和流水都在下滑，不知道是亏损还是比以前赚的少了。如果是赚的少了，能在平衡时间成本的情况下，提高自身全方位运营能力逐步回升，或许是更好的选择。三、转让或者被并购，并不见得能保住全部既得利益如今实体店经营压力都很大，并且8家店如果不能一次性转让，其他的运营成本还会持续产生，即使能够一次性成交，生鲜超市能否卖个好价钱也不确定，并且前期的沉没成本也不低，过程中时间长短也不清晰。

想要卖给那些专业的生鲜超市品牌也比较困难，这牵涉到经营理念、合作商品牌、店面布局和空间环境等等，而这些或许是对方压价的机会。如果选择关店，这个前提一定是某一个生鲜超市亏损为了止损，这个是可行的。看本质，在市场或者经营低谷时转让生鲜超市，有没有接盘者或者多少钱接盘都充满不确定性，这个时候资源或者运气可能更重要，需要核算清楚。

四、建议与结语从财务角度来看，8家生鲜超市经营下滑有多种方法处理，但要看看是止损还是赚的少了。另外这不是孤立的二选一，继续经营还是转让保住赚到的钱，要看生鲜超市能力和经营者的意愿。我给几点建议：（1）营销系统打造：抛弃传统生鲜超市坐商模式，融合线上打造全新的营销模式，设计有效的社区、社群、生鲜团购、异业联盟和会员私域流量等营销方案，同时提高线下运营能力，尤其在标准化品质管控和体验方面发挥自己优势。

通过运营升维做几次营销活动看看效果。（2）局部收缩战略：采取局部收缩调整，评估各独立门店情况，保留优质门店，对实在经营差或亏损门店，可以考虑关掉或转让。（3）优化体系：连锁体系的运营体系，对物流配送及标准化、生鲜大类组合及管控、各店品类调配、粮油调味匹配、便利店功能植入、人员能力提升等方面下点功夫。最后，赚到的钱再拿出来不一定就是亏了，换个行业重新开始投入或许也不少，更不用说自己是否熟悉和擅长，重点在于自身是否打通了瓶颈。