上市公司访谈录 | 能不能成为酒店业的华为？我们和华住集团CEO金辉聊了聊

上市公司访谈录 | 能不能成为酒店业的华为？我们和华住集团CEO金辉聊了聊字体：小中大分享到：上市公司访谈录 | 能不能成为酒店业的华为？我们和华住集团CEO金辉聊了聊2022-01-21 19:38:16来源：新华网

新华网北京1月21日电(记者孙)突如其来的疫情犹如一只“黑天鹅”，重创住宿、旅游、餐饮等行业。在这场对抗“疫情”的战争中，我们看到了企业被迫停滞的无奈，也看到了企业不断释放潜力、抓住机遇、展开自救行动的勇气。

作为中国酒店业的领军企业，华住集团凭借15年的技术积累和运营能力，在“抗疫”工作中展现出了卓越的掌控能力，承担了引领行业复苏的重要角色。

逆势发展的秘诀是什么？面对激烈的竞争，中国住宅的未来在哪里？在这次对上市公司的采访中，我们采访了华住集团的首席执行官惠今。

以下是采访实录:

新华网:疫情对全球酒店业造成了不同程度的冲击。中国居民最困难的时期是什么？

惠今:有几个非常困难的时期，第一个是武汉疫情，因为这是我们第一次遇到如此大范围的冲击。第二轮流行性休克是2021年下半年的持续性休克。最不确定的是你对未来不确定，这对整个事业和未来都是很大的挑战。

幸运的是，通过一系列措施，2021年上半年，朱华整体经营在整体内循环的背景下实现了逆势增长，超过了2019年的营业额，展现了中国经济在内循环下的韧性。我们仍然对整个国家的工业和整个中国的经济发展充满信心。

新华。com:在中国生活的优势是什么？

惠今:疫情进一步加快了我们的内部改革和结构调整，使我们的员工和加盟商保持信心和团结。围绕中国人寿自身价值观和理念延伸的生态链的基本面没有被破坏，反而得到了加强。整体信心的恢复对未来的发展至关重要。

朱华一直坚持技术效率和成本领先的商业模式。无论是疫情下，还是面向未来，这种模式在未来酒店行业也是非常领先的。由于这些原因，中国居民在疫情中受到了极大的考验，同时也变得更加自信。

新华网:中国人寿逆势增长离不开创新。从整个恢复过程来看，中国人寿主要有哪些创新？

惠今:酒店行业是传统行业，住在中国有一个一贯的逻辑，就是用科技改造传统行业。朱华是全球领先的基于云大数据实现真正连锁经营的酒店企业。许多传统酒店都是品牌下的单一管理模式。这是本质区别。在某种程度上，朱华是一家科技公司。

基于这样的逻辑，朱华做了很多创新。例如，华住是疫情中第一个推出非接触式服务的酒店集团。在其他运营方面，我们整个会员赋能体系，目前的APP，嘉宾全场景的运营，都处于行业绝对领先的地位。

新华网:如何解决数字化与嘉宾隐私的矛盾？

惠今:实际上，这是新经济下企业面临的一个普遍问题。我们一方面利用数字化大大提高运营效率和用户体验，但同时也要进一步保证客户的隐私。中国活在整个信息安全和隐私维护上，投入了巨大的人力和成本。只有这样，才能筑起一道坚固的信息安全护城河。

事实上，信息安全涉及面很广。我们也应该以谨慎的态度和敬畏的心去关注所有的细节。往往问题出现在细节上，而不是出现在大局上。我们认为还有很长的路要走。

新华网:华住有很多知名子品牌，但作为母品牌的华住相对较弱。是故意的吗？

惠今:真的是故意的。我们希望朱华的20多个子品牌能够被塑造成中国细分市场中最好的品牌之一。这是我们的战略，但朱华是一个隐藏在幕后的角色。

因为不同的品牌塑造需要时间和周期，2005年中国人寿创业之初，汉庭主导了中国人寿的连锁发展。10年后，随着宏观经济消费升级，整个消费者对服务和体验的要求更高，于是像全季、桔子这样的品牌应运而生，并日益成为中国消费者住宿的主流选择之一。因此，我们愿意在不同的品类线上投入不同的资源，培育和孵化不同的品牌，以满足中国消费者日益增长的需求，因为中国主要居民的理想是为更多的中国消费者提供高性价比的住宿产品和服务。

新华。com:目前中国公馆在全球有6900多家门店。如何才能在分级管理和快速响应之间取得平衡？

惠今:我认为可以从几个方面来思考这个问题。首先，基于最传统的连锁管理——标准化的sop。目前应用还不够，需要在两个维度上不断加强。第一个维度是基于数字技术，让一线员工像钢铁战士一样。他身边有无数的技术工具，可以高效的实现点对点和端到端的连接。这一点非常重要。第二，我们现在正在修改对个人和组织的要求。德鲁克说过，“管理的本质是激发人的善意和潜能。”过去，我们过多地认为员工是组织的“螺丝钉”，但今天我们不能。我觉得服务业需要人和组织来管理，所以人和组织的善意和潜力很重要。

新华网:酒店业是高密度的服务行业。如果你的服务员遇到一个特别刁蛮的客人，怎么处理他们之间的关系？

惠今:华住的理念决定了我们必须把为客户、员工和加盟商创造价值作为我们一切管理行为的标准和基础。此外，不同的品牌决定了其品牌战略和服务要求，所以这是一个非常复杂的问题。

矛盾必然会产生。对于这些矛盾，我觉得只要把重点放在我刚才讲的核心定义和逻辑上，很多事情都是可以解决的。现在我们要求一线员工建立同理心，然后结合我的理念和品牌承诺做好这件事。我觉得没那么难。全天候服务被称为家庭和朋友服务。你把客人当成你的亲人朋友，我觉得很多事情都可以解决。

新华。com:每个人都会有一定的一段时间，特别想逃离工作和职业倦怠。你有过这样的时期吗？怎么克服？

惠今:我克服它的方法其实很简单，那就是跑步。我经常参加100公里越野赛，大概需要16个小时才能跑完。我喜欢跑步。有些人可能喜欢看书。我觉得这些方式都很好。他们能陪我度过这些难关，冷静思考，有独处的时间。

另外，我觉得你肩上的使命感很重要，不管是组织还是个人。你必须知道你的使命是什么。使命感和愿景的召唤，会让你的很多倦怠变小，甚至消失。

新华网:中国人寿的愿景是成为世界级的伟大企业。实现这个目标的计划是什么？

惠今:提出这个口号是因为中国的服务业和中国的酒店业从来没有真正站在世界之巅。我们内部其实有一个理想，就是能不能成为酒店行业的华为？代表中国的酒店业和中国的服务业走向世界。我想，只要我们的团队足够努力，足够勤奋，我总有一天可以带领中国的服务业达到最高标准。

另外，基于内循环，中国市场真的很巨大。如何才能以国内市场为首要目标？能否覆盖更多县级城市，更多旅游区，为消费者提供一站式服务？我们希望全国各大县级和县级单位都能有华住的门店。我们规划了2200多个县级以上行政单位，现在已经布局了50%左右，还有一半要覆盖。

还有另一个维度。能否在这些主要市场占据领头羊的位置，提供完整的解决方案，提高性价比？所以，重要的标志不在于具体的规模，而在于服务更多的中国消费者，让这些品牌成为世界级产品和服务的标杆。

新华网:未来3~5年，华住会有怎样的发展速度？

惠今:我觉得未来三到五年，随着疫情的影响逐渐减小，住宿行业会释放刚性需求，所以我们对整个市场还是有很大的期待，疫情下的连锁率提升也是必然的红利。

这一轮疫情表明，一些低质低效的单管酒店正在逐步退出市场。其实在高端市场，我们也面临一个情况，就是房地产红利结束，高投入高成本的模式接近尾气。因此，中国人寿成本领先、效率优先的商业模式在未来将面临挑战和机遇。

如果一定要让我描述的话，如果正常的话，整个中国住宅的规模肯定会超过一万，覆盖的城市基本符合预期，大概就是这样的愿景。

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